Toimintaympäristöjen nopea muutostahti on johtanut siihen, että organisaatioiden kyvystä oppia ja uudistua on tullut tehokkuuttakin tärkeämpi kyvykkyys. Muutos tapahtui nopeasti: aivan vastikään oli vielä mahdollista johtaa osaamisen kehittämistä määrittelemällä strategiset osaamistarpeet keskitetysti HRn ja johtoryhmän voimin, verrata tarpeita olemassa olevaan osaamiseen ja hankkia tarvittava uusi osaaminen rekrytoinneilla ja järjestämällä koulutuksia. Tänä päivänä tuo toimintatapa on aivan liian hidas. Se ei myöskään huomioi sitä, että asiantuntijat tietävät yleensä itse parhaiten, mitä heidän tulisi oppia seuraavaksi, kunhan saavat tarpeeksi tietoa yrityksen tulevaisuuden suunnitelmista ja toimintaympäristönsä muutoksesta. HR:n ja johdon tehtävä ei enää ole määritellä tarvittavaa osaamista ja kaataa uutta oppia tavalla tai toisella työntekijöiden päähän. Heidän tehtävänsä on johtaa, eli ohjata, mahdollistaa, vaatia ja tukea työntekijöiden itseohjautuvaa oppimista. Ennakoiva oppiminen ja ketterä työssä oppiminen Oppimistarve voidaan karkeasti jakaa kahteen osa-alueeseen: ennakoivaan oppimiseen ja ketterään työssä oppimiseen. Ennakoiva oppiminen on nimensä mukaisesti oppia, jota hankitaan tulevaisuudessa realisoituvien osaamistarpeiden täyttämiseksi. Näitä tarpeita paikannetaan omaa toimintaympäristöä ja omaan ammattiin ja toimialaan vaikuttavia asioita seuraamalla sekä oman työnantajaorganisaation strategiasta. Tärkeää on myös kuunnella omia kiinnostuksen kohteita ja sisäistä motivaatiota: mikä minua kiinnostaa, mihin asioihin haluan elämäni aikana vaikuttaa ja minkälaisia asioita saavuttaa? Sisäisen motivaation merkitys luovuutta vaativassa asiantuntijatyössä on valtava ja kasvaa koko ajan. Näistä tulevaisuuden osaamistarpeista hahmotellaan itselle HOPS, henkilökohtainen oppimissuunnitelma, joka sisältää myös suunnitelmaa siitä, miten uutta oppia hankitaan. On selvää, ettei tällaista pitkän tähtäimen suunnitelmaa kannata tehdä kovin tarkalla tasolla. Ennemminkin kysymys on teemojen paikantamisesta ja isojen linjojen hahmottelemisesta. Suunnitelmaan on hyvä palata muutaman kerran vuodessa, päivittää sitä, ja valita sieltä asioita toteutukseen. HR:n ja johdon rooli ennakoivassa oppimisessa on tarjota työntekijöille ennakointitietoa maailman ja toimialan muutoksesta ja työnantajaorganisaation strategisista valinnoista. HR:n tehtävä on myös tuoda internetin laajat oppimismahdollisuudet työntekijöiden ulottuville. Omia koulutuksia ei kannata järjestää kuin vain täysin räätälöityinä ja kaikki muu hankitaan maailman parhailta verkkokoulutuksina. Oppimisen johtamista on myös se, että kaikki oman talon ammattiryhmät tietävät ja hyödyntävät omalle työlleen merkityksellisiä ammatillisia online-foorumeita, webinaareja, podcasteja ja muita keinoja kysyä oppia ja oivaltaa. Tärkeäksi ennakoivan oppimisen johtamisessa käytännössä on osoittautunut esimerkin näyttäminen ja oppimiseen käytetyn minimiajan määritteleminen. Ei nimittäin ole lainkaan niin, että työntekijät, saatuaan vapaan pääsyn esimerkiksi LinkedIn Learningiin, lopettaisivat työn teon ja käyttäisivät kaikki päivät kurssitteluun. Päinvastoin, erilaisten tuntimääräisten kiintiöiden asettaminen on osoittautunut monessa tapauksessa tarpeelliseksi, olkoon määrä sitten 100, 400 tai 600 tuntia vuodessa. Toinen iso osa-alue oppimisessa on ketterä työssä oppiminen. Automatisaation ja digitalisaation myötä ihmisen tekemän työn luonne on muuttunut siten, että iso osa työstämme on nykyään oppimista, ongelman ratkaisua, konseptien luomista ja oivallusten saamista. Ketterän työssä oppimisen tavoitteena ei siis koskaan (määritelmällisesti) ole uuden opin hankkiminen sinänsä, vaan käsillä olevan työn tekeminen. Kyse on kuitenkin samalla myös ammatillisesta kehittymisestä, siis oppimisesta. Ketterää työssä oppimista johdetaan varmistamalla, että työntekijät hallitsevat erilaisia ongelmanratkaisutaitoja; he osaavat (ja haluavat) ajatella yhdessä, tekevät kokeiluja ja oppivat niistä, ja reflektoivat toimintaansa ja tekevät sen pohjalta parannuksia. Käytännön kannalta tärkeimmäksi on jälleen osoittautunut ajan ja huomion allokoiminen: mikäli esimerkiksi projektisuunnitelmiin ei ole otettu mukaan oppimistarpeiden määrittelyä, retroilua ja reflektointia, ei sitä tapahdu. Jos taas nämä mainitaan olennaisina osina projektisuunnitelmaa, niistä tulee totta. Haaste on heitetty johtajille Sekä ennakoiva oppiminen että ketterä työssä oppiminen vaativat työntekijöiltä aivan uudenlaista itseohjautuvuutta ja asennoitumista jatkuvaan oppimiseen. Monelle tämä on luontaista ja oppimisen vapauttaminen työpaikalla on suuri helpotus ja innostuksen aihe. Monelle muutos on kuitenkin järisyttävä. Osa työvoimastamme on kasvanut ajattelemaan, että oppiminen on yhtä kuin täydennyskoulutus kerran vuodessa ja muuten työtä pitää saada tehdä niillä rutiineilla, mitä on vuosien mittaan itselleen kehittänyt. Haaste heitetään lähijohtajille, joiden tehtävä on vaikuttaa arjen työkulttuuriin ja luoda työhön toimintatapoja, jotka ohjaavat oppimaan ja ajattelemaan yhdessä. Lähijohtajat (tai muut coachit) ovat myös niitä, jotka muistuttavat oman oppimissuunnitelman tekemisestä ja käyvät sitä läpi esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Lähijohtajien tehtävä on niin ikään ohjata työntekijät hyödyntämään kaikkia oppimisen foorumeita ja resursseja, joita organisaatioon on tuotu. Uuden oppimiskulttuurin luominen lähtee kuitenkin ylimmästä johdosta. Organisaation oppimiskykyä ja siihen liittyviä toimintatapoja kartoittavassa LEAD index -mittarissa olemme kerta toisensa jälkeen huomanneet, että jos ylin johto ei pidä oppimista avainkilpailutekijänä, jää indeksiluku kokonaisuudessaankin matalalle. Ja toisin päin, jos ylin johto ottaa jatkuvan oppimisen, ideoinnin, toisten auttamisen ja kehittymisen riemun osaksi ”johtamispuhettaan”, tulee oppimisesta nopeastikin osa organisaation dna:ta. Tulevaisuus tulee yleensä pienin askelin Palataan alkuun. Toimintaympäristöjen jatkuva muutos on johtanut siihen, ettei organisaatioiden uudistaminen voi olla vain t&k-osaston harteilla. Jatkuvaan kehittämiseen ja kehittymiseen tarvitaan mukaan jokainen, muuten Darwin korjaa. Vaikka on totta, että oppimista koskeva muutos on valtava ja haastaa meistä jokaisen, on hyvä muistaa, että pienillä askeleilla päästään todella pitkälle. Yksikään organisaatio ei lähde rakentamaan oppimiskulttuuriaan nollasta. Erilaisia oppimista tukevia käytänteitä löytyy jo vaikka kuinka paljon, kunhan ne vain paikannetaan. Tärkeää on huomioida, missä määrin olemassa olevat oppimiseen ja kehittämiseen liittyvät käytänteet ovat keskusjohtoisia ja missä määrin ne tukevat työntekijöiden itseohjautuvaa oppimista ja kehittämistä. Suunta on edellisestä kohti jälkimmäistä, eli käytänteitä tulee uudelleen muotoilla nimenomaan yksilöiden ja tiimien itseohjautuvaa oppimista tukemaan. Tällä kentällä pienilläkin teoilla voi olla valtavan suuret psykologiset vaikutukset, mitkä puolestaan vievät organisaation työkulttuuria kokonaisuudessaan valtavan loikan eteenpäin.  

---

Artikkelin on kirjoittanut Karoliina Jarenko, tutkijataustainen tietokirjailija ja organisaatiokonsultti sekä organisaatioiden oppimista kiihdyttävän Vibemetrics-ohjelmiston kehitysjohtaja, joka johdattaa organisaatioita kohti jatkuvan oppimisen kulttuuria, jossa yksilöiden sisäinen motivaatio